QUE PREGUNTARLE A UN CANDIDATO EN LA ENTREVISTA LABORAL.

Si observas con detenimiento un Curriculum Vitae, podrás ver la muestra más clara de lo que alguien ha sido, o ha logrado ser. En realidad cuando generas un proceso para seleccionar a alguien, en el que confiarás la dirección de la empresa o parte de ella, lo que te propones es tratar de conocer cuál será su capacidad para lograr llevar a cabo esa responsabilidad. Por lo tanto ¿qué es lo que te conviene evaluar en la selección de un gerente?

Te sugiero evaluarlos más por sus capacidades para crear, recrear, renovar y reobrar las cosas, que evaluarlos en función de lo que ya han dejado de ser. En definitiva cuando seleccionamos nuevos dirigentes lo hacemos para que ellos creen en la organización renovadas situaciones de negocios, nuevas perspectivas. Para ello se hace necesario entonces comenzar a evaluar a los gerentes poniendo el foco en la proyección de su quehacer, en la evolución de su vocación por dirigir, más que en lo retrospectivo, lo que ya ha sido hecho. Esto se logra evaluándolos seriamente y como mínimo en siete perspectivas relacionadas con la visión que posean de su vocación por dirigir y las capacidades para renovar y crear nuevas oportunidades de negocios:

  1. Evaluar la capacidad del directivo para Generar Tensión orientada a objetivos superadores, que agreguen valor a la empresa  (Consiste en llegar a determinar cuáles son sus extremos de tensión y expectativas puestas en la profesión).
    Ejemplo de pregunta concreta para hacer:   Si usted trabaja con nosotros, en el área XX, ¿qué valor entiende que podrá aportar a la compañía?  (La pregunta debe orientar al entrevistado a que lo piense desde el aporte de qué conocimientos técnicos y desde qué conocimientos / experiencia tiene en la conducción de personas)
  2. Apreciar en el directivo evaluado, su grado de Enamoramiento y Visión particular dela Vocación que posee por dirigir (Consiste en determinar la situación actualizada en su derrotero hacia la meta profesional más elevada, hasta donde desea llegar)
    Ejemplo de preguntas concretas para hacer: En caso de que la persona tenga experiencia plantéale casos concretos a resolver.
    Ejemplos Técnicos ¿Qué haría usted si recién ingresa a la empresa y percibe que el stock de materiales puede llegar a no coincidir con el registro contable de los mismos?
    Usted acaba de ingresar a la empresa, ¿cuáles serían las primeras acciones que tomaría?, ¿qué es lo que haría?, en términos operativos.
    Ejemplo de Conducción ¿Qué es lo primero que usted haría con los empleados del sector en que ha ingresado como gerente? (La respuesta pasa por la evaluación de conocimientos y habilidades del equipo para saber “hasta dónde puede llegar”)
  3. Examinar la habilidad que posee el evaluado para generar Tracción en pos de los objetivos y cumplirlos (Determinar la capacidad para generar fuerzas de empuje orientadas a pasar de una situación inicial, a otra deseada)
    Ejemplo de pregunta concreta para hacer:   Si usted ve conveniente comenzar el ejercicio de realizar “pre balances” trimestrales, cómo organizaría el sector, ¿qué pasos daría? (La intención es ver cómo se organiza y qué papel se reserva el entrevistado como sujeto planificador de objetivos y cómo le imprimiría tracción a la operación)
  4. Evaluar en el directivo su capacidad de Visión de Conjunto (Significa determinar la capacidad que posee para evaluar y tomar decisiones, con visión integral, optando por lo que resulta más adecuado para el negocio)
    Ejemplo de pregunta concreta para hacer:
       Volvamos al caso de la primera pregunta del ítem 2 (percibe que el stock no coincide con la registración) usted qué haría: ¿lo resolvería con su equipo y seguiría adelante? (Tratá de ver qué camino toma el entrevistado para ver si procura involucrar a los demás gerentes, o ajeno al negocio    –sin visión integral del mismo– sólo pone un parche arreglando el problema pero sin ir al fondo de la cuestión. En definitiva si se comporta como Gerente de Negocio)
  5. Analizar la pericia que muestra el evaluado para lograr metas propuestas a partir de la Acción Complementaria de recursos disponibles diversos (Consiste en evaluar la capacidad del directivo para determinar y seleccionar la complementariedad de los recursos necesarios que aseguren el cumplimento de las metas propuestas)
    Ejemplo de pregunta concreta para hacer:
       Si usted ingresa a una empresa y se da cuenta que con el equipo que dispone en el sector a cargo no llega a cumplir con los compromisos adquiridos en tiempo y forma ¿qué hace? (La idea es llevarlo a que resuelva si ha hecho el análisis de habilidades y capacidades de los integrantes del sector, para saber si cuenta con la cantidad y calidad de recursos necesarios para cumplir. Si considera necesario “el análisis de complementariedad” de los integrantes del equipo, etc. Lo concreto es llegar a conocer si se apoya en el equipo, o por compromiso, trata de resolverlo absorbiendo él “lo que falta”)
  6. Explorar los niveles de Resistencia y Perseverancia en sus acciones de dirección (Consiste en evaluar en el entrevistado el grado de constancia y motivación respecto a las acciones que decida abordar, en contraposición a efectos desmotivadores que puedan presentarse en el camino).
  7. Evaluar la capacidad Creativa del directivo (Consiste en determinar el grado de su capacidad creativa y exposición al uso de la misma para aportar valor a la función).
  8. Considerar la capacidad que posea el entrevistado para imaginar qué le reportará a él el Éxito de la gestión en relación a su Proyecto Personal (Consiste en apreciar si tiene claro qué grado de correlación existe entre su Proyecto Personal y el de la empresa) Todas las personas trabajan motivados por un objetivo: algunos buscan “poder”, otros satisfacción económica, etc. La gran pregunta es: ¿por qué trabaja usted?… por dónde pasa su proyecto personal! Es vital conocer si lo que el entrevistado busca, lo podrá encontrar en la empresa.

¿Por qué, y por sobre todo, concentrarse principalmente en esta perspectiva proyectiva del evaluado?
Es que resulta habitual considerar que la concreción de resultados que ha logrado una persona en sus trabajos anteriores puede ser reproducida graciosamente por carácter transitivo. De hecho frecuentemente se llega a considerar que si la persona ha conseguido resultados sobresalientes en otras empresas los podrá ella repetir en la nueva organización y esto no necesariamente es correcto (diferente clima organizacional, equipos diferentes, procesos distintos, etc.) Con este planteo no estoy negando la probabilidad de que esto así pudiera suceder. Lo que sí afirmo es que por más que el pasado del postulante sea contundente respecto a los resultados obtenidos en una diferente estructura organizacional, esto no es garantía suficiente para pensar que podrá lograr el mismo efecto en la nueva organización.

En realidad cuando generas un proceso para seleccionar a alguien, en el que confiarás la dirección de la empresa o parte de ella, lo que te propones es tratar de conocer cuáles son las capacidades de la persona para lograr construir el porvenir deseado en la nueva empresa. De ahí es la propuesta de que, a partir de los logros obtenidos (“expresados en el CV”), se analice la proyección del evaluado (a través de una eficiente lectura de su potencial).

En la siguiente planilla encontrarás, además de las capacidades / habilidades ya descriptas arriba, una serie de las más recomendables para evaluar a los entrevistados. Usa las que te resulten más convenientes y familiares.

Fuente: www.franciscolehmann.com – 26-08-2013